Unsere Mitarbeitenden sind die treibende Kraft für die Weiterentwicklung unseres Unternehmens. Zugleich fungieren sie als Botschafterinnen und Botschafter für unsere Werte. Als übergeordnetes Ziel fördert die Arbonia mit energieeffizienten, hochwertigen und langlebigen Produkten eine ressourcenschonende Zukunft, indem sie hochgradig energieeffiziente Neubauten und Renovationen ausstattet. Die Mitarbeitenden zeigen sich in ihrem Arbeitsalltag als engagiert, zielstrebig und zuverlässig.
Artikel 964a ff. OR | |
Konzept und Sorgfaltspflicht Innerhalb der Unternehmensgruppe tragen die jeweiligen HR-Verantwortlichen der Divisionen sowie des Konzerns die Verantwortung für die Weiterentwicklung der Arbonia Kultur innerhalb der Belegschaft. Sie berichten an die CEOs der Divisionen bzw. an den CFO des Konzerns. Ein regelmässiger Austausch unter den HR-Verantwortlichen gewährleistet, dass entsprechende Impulse in allen Gesellschaften wahrgenommen werden. Die enge Zusammenarbeit mit Arbeitnehmervertretungen in sämtlichen Ländern ist ein entscheidender Faktor für unseren unternehmerischen Erfolg. Es finden überall regelmässige Treffen zwischen den Unternehmensleitungen und Arbeitnehmervertretungen statt. Massnahmen inklusive Bewertung der Wirksamkeit Wesentliche Risiken und deren Handhabung (eigener Geschäftsbereich und ggf. Geschäftsbeziehungen) Wesentliche Leistungsindikatoren |
Bei der Arbonia leben wir eine dynamische, offene Unternehmenskultur. Dabei wollen wir stets ein angenehmes, wertschätzendes und förderndes Arbeitsumfeld schaffen und unserer unternehmerischen Verantwortung gerecht werden. Als regionale Arbeitgeber leisten die Gesellschaften der Arbonia einen Beitrag, indem sie Arbeitsplätze schaffen und sichern, Einkommen generieren und öffentliche Abgaben in Form von Steuern zahlen.
Löhne, Sozialleistungen, Beschäftigungsgrade, Vertragsgestaltungen und Vergütungen sollen den Prinzipien eines verantwortungsvollen Konzerns folgen. Dafür wurden drei zentrale Führungsgrundsätze festgelegt: Erstens pflegen die Kolleginnen und Kollegen untereinander eine persönliche und direkte Zusammenarbeit und sind offen für Ideen oder andere Standpunkte. Zweitens wird der Geschäftsalltag durch Pragmatismus und Realismus bestimmt, Entscheidungen beruhen dabei auf Tatsachen. Drittens nehmen sich Führungskräfte Zeit für ihre Mitarbeitenden und betrachten sie nicht nur als Arbeitskräfte, sondern als Persönlichkeiten. Diese Grundsätze betreffen neben der alltäglichen Arbeit auch die Entwicklung der Mitarbeitenden.
Einen hohen Stellenwert nimmt bei der Arbonia auch die gelebte Diversität ein. Wir fördern eine inklusive Kultur, in der alle Mitarbeitenden unabhängig von Geschlecht, Ethnizität, Alter, sexueller Orientierung, religiöser Überzeugung oder anderer Merkmale gleichberechtigt behandelt werden und stellen Werte wie Chancengleichheit, Nichtdiskriminierung sowie Gleichbehandlung an oberste Stelle. Obwohl der Arbeitsmarkt in jedem Land etwas anders reguliert ist, gelten bei der Arbonia an sämtlichen Standorten die übergeordneten Leitlinien des Konzerns und der Divisionen.
Ein attraktives Arbeitsumfeld zeigt sich in motivierten und zufriedenen Mitarbeitenden. Dies erhöht die Wettbewerbsfähigkeit und drückt sich in einer geringen Brutto-Fluktuationsrate (inkl. Pensionierungen) aus. Im Berichtsjahr hat sich diese allerdings leicht von 10.7 % im Vorjahr auf 14.6 % erhöht. Auch die Dauer der Arbeitsverhältnisse gibt ein Zeugnis über die Mitarbeiterzufriedenheit ab. Die durchschnittliche Betriebszugehörigkeit bei Arbonia beträgt 12.1 Jahre. Um dem Anspruch an die Arbonia als faire und marktgerechte Arbeitgeberin gerecht zu werden oder Anpassungen vorzunehmen, vergleichen wir uns regelmässig mit anderen international tätigen Unternehmen ähnlicher Grösse.
Das Vergütungssystem der Arbonia basiert auf der Überzeugung, dass der Erfolg eines Unternehmens wesentlich von der Arbeitsqualität und dem Engagement der Mitarbeitenden abhängt. Wir möchten mit unserem Vergütungssystem Mitarbeitende mit den nötigen Fähigkeiten und Eigenschaften gewinnen, behalten und sie motivieren, Leistungen auf konstant hohem Niveau zu erbringen. Das Vergütungssystem ist so ausgestaltet, dass die Interessen der Spitzenkräfte mit den Interessen der Arbonia und deren Aktionärinnen und Aktionären übereinstimmen.
Die beiden Divisionen bieten für die in Tarifverträge eingebundenen Gesellschaften zusätzliche Benefits, um über branchenübliche Bezahlung hinaus eine attraktive Vergütung zu gewährleisten. Zu den unterschiedlich gestalteten Benefits gehören beispielsweise ein Programm für den Bezug von E-Bikes oder der vergünstigte Eintritt in Fitnessstudios und Schwimmbäder.
In den nicht tarifgebundenen Unternehmen liegt die Vergütung der Stammbelegschaft deutlich über dem gesetzlichen Mindestlohn. Vereinbarte Grundsätze und interne Eingruppierungen sowie eine regelmässige Analyse gemeinsam mit den Arbeitnehmervertretungen sorgen für ein marktgerechtes Vergütungsniveau. Dabei berücksichtigen wir den Arbeitsmarkt und die Entwicklungen in der Region.
Wir folgen bei der Ausgestaltung der Vergütungsstruktur gängigen Marktpraktiken ähnlich aufgestellter Unternehmen, die am Kapitalmarkt operieren. Eine 2020 beauftragte Benchmark-Analyse in Bezug auf die Vergütungen der Konzernleitungsmitglieder zeigte, dass sich die Vergütungen der Konzernleitungsmitglieder in ähnlicher Grössenordnung wie jene der beiden Vergleichsgruppen bewegen. Daneben lässt die Arbonia jährlich ihr Gehaltsniveau von einem externen Dienstleister untersuchen und passt bei signifikanten Abweichungen die Vergütungen an.
Anlässlich der ordentlichen Generalversammlung beantragt der Verwaltungsrat jeweils, den Vergütungsbericht im Sinne einer nicht bindenden Konsultativabstimmung zu genehmigen. Im Berichtsjahr wurde der Vergütungsbericht mit qualifizierter Mehrheit bestätigt. Der Vergütungsbericht (siehe S. 123) der Arbonia legt die Vergütungs-Governance und die Grundsätze des Vergütungssystems des Verwaltungsrats und der Konzernleitung dar. Er enthält Angaben zu den Vergütungen des Verwaltungsrats und der Konzernleitung im jeweiligen Geschäftsjahr. Zudem gib er Auskunft über die Funktionen, welche die Mitglieder des Verwaltungsrats und der Konzernleitung in anderen Unternehmen mit wirtschaftlichem Zweck ausüben und über die von den Mitgliedern des Verwaltungsrats und der Konzernleitung gehaltenen Beteiligungsrechte.
Der Vergütungsbericht ist gemäss den im Bundesgesetz über die Ergänzung des Schweizerischen Zivilgesetzbuches (Fünfter Teil: Obligationenrecht) im vierten Abschnitt zum Aktienrecht enthaltenen Bestimmungen über die Vergütungen bei Gesellschaften, deren Aktien an einer Börse notiert sind und der Richtlinie betreffend Informationen zur Corporate Governance (RLCG) vom 29. Juni 2022 der SIX Exchange Regulation verfasst worden.
Die Arbonia hat für das Geschäftsjahr 2023 erstmals ein quantitatives Nachhaltigkeitsziel in die variable Vergütung der Konzernleitung miteinbezogen. Dies hat der Verwaltungsrat auf Antrag des Nominations- und Vergütungsausschusses im Vorjahr festgelegt. Somit sollen Anstrengungen für eine nachhaltigere Unternehmensführung incentiviert werden.
In allen Ländern, in denen wir tätig sind, setzen wir auf eine konstruktive Zusammenarbeit mit den Gewerkschaften. Das zeigte sich beispielsweise bei der Erarbeitung eines Sozialplans im Zuge der Schliessungspläne für die Heizkörper-Produktion in Dilsen (B) in 2023. In der Schweiz wird in sämtlichen Gesellschaften der Gesamtarbeitsvertrag der Schweizer Maschinen-, Elektro- und Metallindustrie (Swissmem) angewandt – sofern nicht andere obligatorische Gesamtarbeitsverträge Gültigkeit haben. Die Kontakte zu den Sozialpartnern in der Schweiz finden deshalb in der Regel über diesen Verband statt. Auch die meisten deutschen Gesellschaften unterliegen der Tarifbindung – entweder über einen Haustarif- oder den regionalen Flächentarifvertrag der Gewerkschaften.
Der Verwaltungsrat der Arbonia genehmigt alle wichtigen internen Rahmenwerke und -vereinbarungen. Dazu zählen der Verhaltenskodex (siehe «Compliance und Antikorruption», S. 86 – 87), das Lohnsystem, die Führungskräfteentwicklung, Kollektiv-Gesamtarbeitsverträge und Tarifverträge sowie die strategischen Leitlinien für das Personalmanagement über sämtliche Stufen bis zu den lokalen Standorten. Die Divisionen werden vom Konzern in der Nachfolgeplanung und Führungskräfteentwicklung ebenso unterstützt wie beim Erfassen von Leistungskennzahlen. Daneben werden auch personelle Belange je nach Relevanz divisionsübergreifend diskutiert und angegangen.
Die Konditionen der jeweils geltenden Tarifverträge sind für die Mitarbeitenden neben der Kommunikation durch die Tarifpartner selbst auch jederzeit via Informationstafeln und -screens in den Werken einsehbar oder über das Intranet abrufbar. Dabei gibt es kein einheitliches Vorgehen für das Gesamtunternehmen, da die Anforderungen je nach Gesellschaft und lokalen Regularien unterschiedlich sind. Es finden aber überall regelmässige Treffen zwischen den Unternehmensleitungen und Arbeitnehmervertretungen der Gewerkschaften statt. Wenn es zu einer Auflösung des Arbeitsverhältnisses kommt, verfügen die Divisionen über einen standardisierten Prozess.
Alle unsere Gesellschaften pflegen dauerhafte Beziehungen zu ihren Stakeholdern, um Innovationskraft, soziales Engagement und positive Ausstrahlung im Sinne der Mitarbeitergewinnung nach aussen zu tragen. Investitionen in die Infrastruktur sowie die voranschreitende Digitalisierung schaffen weitere Synergieeffekte innerhalb des Konzerns und sorgen damit für Effizienzsprünge. Mit der zunehmenden Automatisierung von Routinetätigkeiten wird die Qualität der Arbeitsstellen weiter erhöht.
Durch die direkte Ansprache des regionalen Arbeitsmarkts und einer frühen Identifizierung von potenziellen Mitarbeitenden, beispielsweise im Rahmen von Praktika, soll der Personalbestand an den jeweiligen Standorten qualitativ wie quantitativ weiter gestärkt werden. Überprüfen lassen sich diese Ziele durch Betrachtung der Fragen, ob und wie schnell Arbeitsplätze besetzt werden können. Mit einem spezifischen Eingliederungsmanagement wird zudem Mitarbeitenden mit gesundheitlichen Einschränkungen die Rückkehr an den Arbeitsplatz ermöglicht.
| 2023 | Anteil in % | 2022 | Anteil in % | 2021 | Anteil in % | ||
Mitarbeitende (nur Festangestellte; in FTE) | 5 893 | 6132 | 6040 | ||||
Mitarbeitende (nur Festangestellte) | 6 213 | 97.3% | 6341 | 97.3% | 6232 | 97.6% | |
| Auszubildende | 159 | 2.6% | 176 | 2.7% | 165 | 2.4% | |
| Praktikanten | 4 | 0.1% | |||||
Mitarbeitende, die keine Angestellten sind1 | 142 | 2.2% | 203 | 3.1% | – | – | |
Mitarbeitende nach Beschäftigungsverhältnis | Vollzeit Teilzeit | 92.5% 7.5% | 93.1% 6.9% | 93.0% 7.0% | |||
| Mitarbeitende nach Geschlecht | weiblich männlich | 21.3% 78.7% | 21.0% 79.0% | – – | |||
| Mitarbeitende nach Alter | < 30 Jahre 30 – 50 Jahre >50 Jahre | 15.8% 47.3% 36.9% | 17.8% 47.1% 35.1% | _ – – |
Im Rahmen ihrer dynamischen Unternehmenskultur haben sich die Gesellschaften der Division Climate hochgesteckte Ziele gesetzt. Es wird eine schnelle Reaktion auf sich ändernde Gegebenheiten angestrebt, wozu insbesondere Personalentwicklungsmassnahmen beitragen sollen. Ein seit Jahren verfolgtes Ziel der Division ist die Integration von Mitarbeitenden mit Migrationshintergrund. Der Inklusionsgedanke ist uns aber auch bei der Schaffung von Arbeitsplätzen für Menschen mit Behinderung ein Anliegen. Für besonderes soziales Engagement bei diesem Thema wurde Kermi im Berichtsjahr von einer Tochtergesellschaft des Sozialverbands VdK Bayern als «Inklusionsmotor 2023» ausgezeichnet.
Die Zufriedenheit ihrer Mitarbeitenden überprüft die Division an einzelnen Standorten alle zwei Jahre mittels einer entsprechenden Umfrage. Zudem findet auch eine Analyse der mentalen Gesundheit und arbeitsbedingter Stressfaktoren statt. Auf Basis dieser Daten werden verschiedene Massnahmen eruiert.
Um offene Stellen schnell und qualifiziert besetzen zu können, möchte die Division dem Employer Branding künftig mehr Gewicht beimessen. Durch eine zielgerichtete Rekrutierung neuer und die verstärkte Bindung bestehender Mitarbeitender will die Division die demografische Entwicklung meistern. In Italien beispielsweise will sie die Mitarbeiterzufriedenheit – in Partnerschaft mit einem branchenverwandten Unternehmen – mit einem Austauschprogramm für hoch qualifizierte Mitarbeitende fördern. Der Erfolg dieser Massnahmen wird anhand der Leistungskennzahlen, wie der Fluktuationsrate, gemessen. Die Division bietet verschiedene Arbeits- und Teilzeitmodelle an und offeriert mobiles Arbeiten gemäss den technischen Möglichkeiten.
Offene Führungspositionen werden in der Division Climate überwiegend intern mit dem eigenen Nachwuchs besetzt. Der Fachkräftemangel bleibt jedoch eine der grössten Herausforderungen für die Division und zeigt sich in längeren Rekrutierungsprozessen. Abgefedert wird diese Problematik durch die geringe Fluktuationsrate und die langen Betriebszugehörigkeiten. Die Division strebt bei der Personalsuche stets Nichtdiskriminierung und geschlechtsneutrale Rekrutierungsprozesse an.
Eine dynamische Unternehmenskultur sieht die Division als wesentlichen Teil des Employer Brandings an. Daneben bildet sie die soziale Verantwortung der einzelnen Gesellschaften ab und geniesst einen entsprechend hohen Stellenwert.
Massnahmen zur Bindung der Mitarbeitenden sind etwa verstärkte Anstrengungen im Bereich Personalentwicklung oder eine verbesserte Integration von Mitarbeitenden mit Migrationshintergrund. Die Division will neben der Reduktion der Fluktuationsquote auch die Dauer des Wiederbesetzungsprozesses durch qualifizierte Mitarbeitende kürzen, unter anderem mit professionellen Onboarding-Systemen sowie mit dem Ausarbeiten neuer Leistungskennzahlen im Personalwesen. Generell hat die Division das Ziel, sich ändernden Gegebenheiten schneller und flexibler zu begegnen. Kontrolliert wird der Fortschritt beim Erreichen dieser Ziele durch Leistungskennzahlen wie Fluktuationsrate oder Betriebszugehörigkeit. Bei Invado werden die Ziele – zu denen auch eine weitere Diversifizierung des Top-Managements gehört – in regelmässigen Abständen durch externe Audits überprüft.
Bei Prüm wurden im Rahmen einer psychischen Gefährdungsbeurteilung Ansichten zur Kultur und Zusammenarbeit in der Belegschaft erhoben. Die Ergebnisse wurden mit den Mitarbeitenden in Workshops diskutiert und bedarfsgerecht entsprechende Massnahmen abgeleitet.
Die wenigen Gefährdungsfaktoren, welche Massnahmen nach sich zogen, wurden mit in die divisionsweiten Führungskräfteschulungen eingebunden. Zusätzlich gab es noch greifbare Massnahmen bzgl. der Arbeitsumgebungsbedingungen.